Giới thiệu sách: “Trung Quốc tiếp theo” vẫn sẽ là Trung Quốc
Giới thiệu cuốn sách mới của hai lãnh đạo McKinsey về nền kinh tế Trung Quốc và những điều Việt Nam có thể suy nghĩ. Đây là một cuốn cẩm nang tiết lộ và đầy những hiểu biết sâu sắc về cách kinh doanh tại Trung Quốc, cùng với cái nhìn thấu đáo về lý do tại sao quốc gia này, bất chấp những thách thức đang phải đối mặt, vẫn sở hữu triển vọng tăng trưởng và cơ hội kinh doanh vô song – được viết bởi hai nhà lãnh đạo, những người đã luân phiên điều hành bộ phận tư vấn quản lý của McKinsey tại Trung Quốc trong suốt nhiều thập kỷ. 
Cuốn sách mới The Next China Is Still China: An Insider’s Playbook for Winning in the New Era của Joe Ngai và Nick Leung, hai lãnh đạo cấp cao của McKinsey, đã tiếp cận Trung Quốc từ một góc nhìn khá thú vị: nếu Trung Quốc đang bước sang một thời kỳ phát triển mới thì “Trung Quốc tiếp theo” sẽ là quốc gia nào? Hay chính Trung Quốc vẫn sẽ là một trong những trung tâm kinh tế quan trọng nhất của thế giới? Hai tác giả đưa ra một câu trả lời khá mạnh: “Trung Quốc tiếp theo” vẫn là Trung Quốc.
Tôi xin giới thiệu những luận điểm chính của cuốn sách để các bạn tham khảo.
1. Trung Quốc đang ở giai đoạn “tái thiết lập”: từ tăng trưởng siêu tốc sang cạnh tranh về chất lượng và năng lực
Theo hai tác giả, nền kinh tế Trung Quốc hiện đang trải qua một giai đoạn chuyển đổi có thể gọi là “reset” – tái thiết. Đây là một thời kỳ có tính chất hai mặt. Một mặt, tốc độ tăng trưởng của Trung Quốc đã giảm đáng kể so với thời kỳ tăng trưởng hai con số. Doanh nghiệp không còn có thể chỉ dựa vào “cổ tức” của tăng trưởng kinh tế vĩ mô hay sự tự nhiên mở rộng của thị trường để phát triển. Điều chỉnh bất động sản, xử lý nợ, áp lực lợi nhuận và cạnh tranh ngày càng gay gắt đang buộc doanh nghiệp phải thay đổi cách tồn tại và phát triển.
Nói cách khác, thời kỳ chỉ cần đứng trên một con tàu đang chạy rất nhanh là cũng có thể tiến về phía trước đã qua. Khi tốc độ của cả nền kinh tế giảm xuống, doanh nghiệp muốn phát triển phải giành thị phần từ đối thủ, nâng cao năng suất, giảm chi phí, đổi mới công nghệ và tạo ra sản phẩm tốt hơn. Trung Quốc do vậy đang từ một nền kinh tế mà quy mô thị trường tự nhiên mở rộng rất nhanh chuyển sang một nền kinh tế mà chất lượng tăng trưởng và năng lực cạnh tranh ngày càng quan trọng.
Nhưng mặt khác, Trung Quốc vẫn chưa phải một xã hội thu nhập cao. Mức GDP bình quân đầu người vẫn còn khoảng cách đáng kể so với các nền kinh tế phát triển; quá trình đô thị hóa chưa kết thúc; tầng lớp thu nhập trung bình và khá tiếp tục mở rộng; quy mô tiêu dùng, hệ sinh thái chuỗi cung ứng và năng lực đổi mới vẫn tạo ra một thị trường có ý nghĩa chiến lược đặc biệt đối với kinh tế toàn cầu. Theo lập luận của hai tác giả, trong thập niên tới, Trung Quốc vẫn có thể đóng góp một tỷ trọng rất lớn vào tăng trưởng kinh tế thế giới. Vì vậy, tăng trưởng chậm lại không có nghĩa là Trung Quốc mất đi vai trò trung tâm; chỉ có điều Trung Quốc đang bước sang một cuộc chơi khác.
2. Không có quốc gia nào có thể trở thành “bản sao Trung Quốc”: bốn động lực tạo nên một hệ sinh thái khó sao chép
Điểm đáng chú ý tiếp theo của cuốn sách là nhận định: không có quốc gia nào có thể dễ dàng trở thành phiên bản mới của Trung Quốc. Lý do không nằm ở một yếu tố riêng lẻ, mà ở sự cộng hưởng của bốn động lực kinh tế lớn.
Thứ nhất là thị trường khổng lồ. Quy mô dân số, lực lượng lao động có kỹ năng, cơ sở hạ tầng và hệ thống đô thị đã tạo ra một thị trường tiêu dùng cực lớn. Xét theo sức mua tương đương, Trung Quốc đã là nền kinh tế tiêu dùng lớn nhất thế giới, và mọi phân khúc người tiêu dùng đều thể hiện lợi thế kinh tế theo quy mô. Trung Quốc hiện có 450 triệu người thuộc các nhóm thu nhập trung bình và cao, mỗi năm đào tạo hơn 14 triệu lao động lành nghề và 5 triệu sinh viên tốt nghiệp ngành STEM mỗi năm. Trung Quốc cũng sở hữu 70% mạng lưới đường sắt cao tốc của thế giới và cơ sở hạ tầng năng lượng sạch phát triển cao. Khi một sản phẩm mới xuất hiện, doanh nghiệp có thể thử nghiệm, mở rộng và đạt quy mô rất nhanh ngay trong thị trường nội địa. Quy mô lớn tạo ra hiệu quả quy mô, còn hiệu quả quy mô lại tiếp tục làm giảm chi phí và tăng sức cạnh tranh.
Thứ hai là người tiêu dùng Trung Quốc cực kỳ khó tính và thay đổi rất nhanh. Người tiêu dùng ngày càng phụ thuộc vào các nền tảng số như Taobao, Douyin và nhiều nền tảng thương mại điện tử khác. Việc tìm kiếm, so sánh giá, lựa chọn sản phẩm và mua hàng có thể hoàn thành chỉ bằng vài thao tác trên điện thoại. Người tiêu dùng Trung Quốc nhìn chung ít trung thành với thương hiệu nếu sản phẩm khác có giá tốt hơn hoặc trải nghiệm tốt hơn. Họ đòi hỏi chất lượng cao nhưng đồng thời lại rất nhạy cảm về giá, muốn có “giá trị đồng tiền” cao nhất. Điều này cũng quyết định rằng họ nắm giữ quyền định giá tuyệt đối và giữ vai trò chi phối trong việc lựa chọn, buộc các thương hiệu và sản phẩm tiêu dùng phải nhanh chóng cập nhật và cải tiến sản phẩm, giảm giá thành và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Một thị trường càng khó chiều thì doanh nghiệp muốn tồn tại càng phải tiến hóa nhanh.
Thứ ba là “tốc độ Trung Quốc”. Trong nhiều ngành, chu kỳ nghiên cứu, thiết kế và đưa sản phẩm ra thị trường đã được rút ngắn đáng kể. Ngành ô tô là một ví dụ: chu kỳ phát triển một mẫu xe vốn có thể kéo dài 5 năm hoặc hơn, nay đã được rút xuống chỉ còn khoảng 18–24 tháng ở một số doanh nghiệp. Một số nền tảng thương mại điện tử thậm chí có thể hoàn thành quá trình từ phát hiện nhu cầu, thiết kế đến sản xuất trong thời gian rất ngắn. Phong cách ra quyết định của nhiều doanh nghiệp Trung Quốc có thể được mô tả là “bắn trước, ngắm sau”: nhanh chóng thử nghiệm, nhanh chóng chấp nhận thất bại và nhanh chóng sửa đổi. Điều này đôi khi tạo ra sự lãng phí và cạnh tranh quá mức, nhưng đồng thời cũng hình thành một chuỗi cung ứng có độ đàn hồi và tốc độ phản ứng rất cao, làm thay đổi sâu sắc chu kỳ kinh doanh truyền thống.
Thứ tư là hệ sinh thái chuỗi cung ứng được tích hợp sâu. Các mạng lưới sản xuất của Trung Quốc tập trung mạnh tại những khu vực như Vùng Vịnh lớn Quảng Đông – Hồng Kông – Ma Cao và đồng bằng Trường Giang. Ở đó, doanh nghiệp có thể tìm thấy từ nguyên vật liệu, linh kiện, nhà máy gia công, logistics cho đến công nghệ và nhân lực kỹ thuật trong một hệ sinh thái tương đối hoàn chỉnh. Chi phí xây dựng nhà máy ở Trung Quốc chỉ bằng 20% đến 50% so với ở châu Âu và Hoa Kỳ. Điều quan trọng không chỉ là chi phí sản xuất thấp mà còn là khả năng phối hợp giữa hàng nghìn, thậm chí hàng triệu doanh nghiệp. Chính hệ sinh thái này khiến việc chuyển toàn bộ chuỗi cung ứng ra khỏi Trung Quốc khó hơn rất nhiều so với việc đơn giản chuyển một nhà máy sang một quốc gia khác.
3. Trung Quốc là “phòng tập thể lực khắc nghiệt nhất thế giới” đối với doanh nghiệp
Hai tác giả đưa ra một hình ảnh khá thú vị: Trung Quốc giống như một “phòng tập thể lực khắc nghiệt nhất thế giới” đối với doanh nghiệp. Ở đây, doanh nghiệp phải chịu sức ép cạnh tranh cực lớn. Chính sách hỗ trợ của chính phủ, nguồn vốn dồi dào, quy mô thị trường và văn hóa chịu khó đã khiến nhiều ngành như xe điện, cà phê, thương mại điện tử và hàng tiêu dùng rơi vào những cuộc cạnh tranh giá cả khốc liệt.
Nhìn từ bên ngoài, hiện tượng này thường được gọi là “nội bộ cạnh tranh quá mức, hay “cuốn vào cuộc đua”. Nhưng theo hai tác giả, không nên chỉ nhìn nó dưới góc độ tiêu cực. Cạnh tranh khốc liệt cũng tạo ra một tác dụng khác: nó buộc doanh nghiệp phải nâng cao khả năng chịu áp lực, giảm chi phí, tăng năng suất và liên tục đổi mới. Những doanh nghiệp sống sót sau quá trình cạnh tranh đó có thể trở thành những “chiến binh thép” có sức cạnh tranh rất cao.
Vì vậy, từ góc độ kinh doanh, từ bỏ thị trường Trung Quốc đồng nghĩa với việc chủ động từ bỏ một trong những cơ hội tăng trưởng lớn nhất trong một hoặc hai thập niên tới. Điều đó có nghĩa doanh nghiệp nước ngoài không thể tiếp tục kinh doanh ở Trung Quốc theo cách cũ. Họ phải điều chỉnh chiến lược, tăng mức độ nội địa hóa và thực sự hòa mình vào hệ sinh thái kinh tế Trung Quốc.
4. Bốn động lực đang tạo nên một Trung Quốc mới
Theo hai tác giả, Trung Quốc sau giai đoạn chuyển đổi đang hình thành một số động lực tăng trưởng mới.
Đầu tiên là sức mạnh mềm văn hóa. Trung Quốc đang chuyển từ “Made in China” sang “Created in China”. Những thương hiệu như Pop Mart hay các sản phẩm văn hóa như Black Myth: Wukong cho thấy Trung Quốc không còn chỉ xuất khẩu hàng hóa vật chất mà bắt đầu xuất khẩu cả văn hóa, nội dung và thương hiệu. Đằng sau những sản phẩm đó là cả một “chuỗi cung ứng văn hóa” kết nối người sáng tạo, nền tảng mạng xã hội, thương mại điện tử và cộng đồng người tiêu dùng.
Thứ hai là con đường phát triển AI mang đặc trưng Trung Quốc. Sự xuất hiện của DeepSeek tạo ra một “DeepSeek moment”, cho thấy Trung Quốc đang tìm kiếm một con đường riêng trong lĩnh vực trí tuệ nhân tạo: chú trọng hiệu quả chi phí, nguồn mở và khả năng nhanh chóng đưa công nghệ vào các ứng dụng thực tế. Điều quan trọng không chỉ là một mô hình AI cụ thể mạnh đến đâu, mà là Trung Quốc đang hình thành một hệ sinh thái AI của riêng mình.
Thứ ba là robot. Các trung tâm sản xuất như Thâm Quyến có một lợi thế đặc biệt: mạng lưới nhà cung cấp linh kiện cực kỳ dày đặc, chi phí thấp và khả năng chế tạo, thử nghiệm, sửa đổi rất nhanh. Khi robot cần một motor, một cảm biến, một bộ điều khiển hay một linh kiện cơ khí mới, doanh nghiệp có thể tìm được nhà cung cấp phù hợp trong thời gian rất ngắn. Chính chuỗi cung ứng phần cứng này, kết hợp với quy mô sản xuất lớn, khả năng kiểm soát chi phí và tốc độ triển khai, đang giúp Trung Quốc trở thành một trung tâm lớn của ngành robot toàn cầu.
Thứ tư là doanh nghiệp Trung Quốc đồng loạt “đi ra biển lớn”. Anta, Geely, Xiaomi, BYD, Xpeng và ngày càng nhiều doanh nghiệp khác đang mở rộng ra thị trường quốc tế, thông qua xuất khẩu, đầu tư, mua bán – sáp nhập hoặc xây dựng nhà máy tại nước ngoài. “Going global” đang trở thành một chiến lược dài hạn đối với doanh nghiệp Trung Quốc. Tuy nhiên, kinh nghiệm bước đầu cũng cho thấy rằng muốn thành công ở nước ngoài thì không thể đơn giản bê nguyên mô hình Trung Quốc sang một quốc gia khác. Doanh nghiệp phải tăng cường bản địa hóa, hiểu thị trường sở tại và đôi khi cần đi chậm lại một chút để đi xa hơn.
5. Bốn bí quyết để doanh nghiệp nước ngoài tiếp tục thắng tại “Trung Quốc mới”
Cuốn sách không chỉ nói về Trung Quốc mà còn đưa ra một “cẩm nang” cho các tập đoàn đa quốc gia muốn tiếp tục kinh doanh tại đây.
Điều đầu tiên là trao quyền quyết định thực sự cho đội ngũ tại Trung Quốc. “Độ trễ múi giờ” của trụ sở chính có thể khiến một tập đoàn không thể chạy theo tốc độ của thị trường Trung Quốc. Vì vậy, trong khuôn khổ pháp luật và quản trị rủi ro, các công ty đa quốc gia cần trao cho đội ngũ Trung Quốc nhiều quyền hơn về vốn, nhân sự, nghiên cứu - phát triển và quyết định kinh doanh. Nói cách khác, phải thực sự “bản địa hóa”, chứ không chỉ thành lập một văn phòng ở Trung Quốc rồi mọi quyết định vẫn phải chờ trụ sở chính ở nước ngoài.
Điều thứ hai là theo đuổi “tăng trưởng chất lượng mới”. Quy mô thị trường phải được chuyển hóa thành năng lực thực tế: hiệu quả chi phí, quyền định giá, khả năng kiểm soát chuỗi cung ứng và lợi thế công nghệ. Doanh nghiệp phải tìm được những phân khúc mà mình có thể tạo ra lợi thế đủ mạnh để giữ vị trí dẫn đầu.
Điều thứ ba là phải tìm kiếm tăng trưởng ở cấp độ vi mô. Không thể chỉ nhìn Trung Quốc như một thị trường 1,4 tỷ dân. Phải đi sâu vào từng nhóm khách hàng, từng thành phố, từng nhu cầu và từng hoàn cảnh tiêu dùng. Doanh nghiệp cần tổ chức lại bộ máy, trao quyền cho nhân viên tuyến đầu và điều chỉnh cơ chế khuyến khích để có thể phản ứng nhanh với những thay đổi rất nhỏ của thị trường.
Điều thứ tư và có lẽ cũng là quan trọng nhất: phải nhanh chóng hòa mình vào hệ sinh thái đổi mới của Trung Quốc. Mỹ và Trung Quốc hiện là hai trung tâm nghiên cứu và phát triển lớn nhất thế giới. Trung Quốc đã đi từ học hỏi và bắt chước sang cải tiến nhanh rồi từng bước hình thành đổi mới nguyên bản. Vì vậy, nếu trước đây Trung Quốc chủ yếu được xem là “công xưởng thế giới”, thì giờ đây nó đang dần trở thành một “phòng thí nghiệm đổi mới toàn cầu”. Các doanh nghiệp nước ngoài nếu chỉ đứng bên ngoài quan sát sẽ rất dễ bỏ lỡ những đổi mới quan trọng đang diễn ra bên trong hệ sinh thái này.
6. Vậy Việt Nam thì sao?
Đọc những phân tích trên, tôi nghĩ độc giả Việt Nam chắc chắn sẽ đặt ra một câu hỏi: Nếu Trung Quốc không còn là Trung Quốc của 20 năm trước, Việt Nam, một nước láng giềng và có quan hệ chặt chẽ với Trung Quốc, sẽ đứng ở đâu trong quá trình tái cấu trúc kinh tế châu Á?
Trong nhiều năm qua, chúng ta thường nghe nói Việt Nam có thể trở thành “Trung Quốc tiếp theo”, hoặc được hưởng lợi từ chiến lược China+1 khi các tập đoàn quốc tế muốn đa dạng hóa chuỗi cung ứng. Điều này hoàn toàn có cơ sở. Việt Nam có vị trí địa lý thuận lợi, nằm sát Trung Quốc, có lực lượng lao động khá lớn, hội nhập quốc tế sâu rộng, có nhiều FTA, thị trường gần 100 triệu dân và đang thu hút một lượng lớn FDI. Nhưng nếu đọc cuốn sách này một cách nghiêm túc, có lẽ chúng ta càng phải thận trọng với ý tưởng “Việt Nam sẽ thay thế Trung Quốc”.
Bởi vì thứ mà Trung Quốc sở hữu không đơn giản là nhà máy và lao động giá rẻ. Đằng sau một sản phẩm Trung Quốc là cả một hệ sinh thái gồm thị trường khổng lồ, doanh nghiệp nội địa, công nghiệp hỗ trợ, logistics, hạ tầng, kỹ sư, công nhân kỹ thuật, vốn, công nghệ, thương mại điện tử, các nền tảng số và một hệ thống cung ứng có khả năng phản ứng cực nhanh. Một quốc gia có thể thu hút một nhà máy của Samsung, Apple hay một tập đoàn điện tử lớn, nhưng không thể chỉ bằng việc thu hút nhà máy mà lập tức tạo ra toàn bộ hệ sinh thái đã hình thành qua nhiều thập niên ở Trung Quốc.
Đây chính là điểm Việt Nam cần suy nghĩ kỹ. China+1 là một cơ hội rất lớn, nhưng nếu Việt Nam chỉ trở thành “một địa điểm khác để đặt nhà máy”, chúng ta vẫn chưa thực sự nâng cấp được nền kinh tế. Điều cần hướng tới phải là từ China+1 tiến tới xây dựng năng lực sản xuất và đổi mới của chính Việt Nam: doanh nghiệp FDI vào Việt Nam phải kéo theo doanh nghiệp Việt Nam tham gia chuỗi cung ứng; từ lắp ráp phải tiến tới sản xuất linh kiện; từ sản xuất linh kiện tiến tới thiết kế; từ thiết kế tiến tới nghiên cứu và phát triển; cuối cùng là hình thành những thương hiệu Việt Nam có khả năng đi ra thế giới.
Trung Quốc cho chúng ta một bài học rất rõ: lợi thế cạnh tranh lâu dài không nằm ở việc một quốc gia có bao nhiêu nhà máy, mà nằm ở việc quốc gia đó có khả năng hình thành một hệ sinh thái kinh tế mạnh đến mức nào.
Việt Nam hiện vẫn còn rất nhiều dư địa để tăng trưởng bằng đầu tư, đô thị hóa, hạ tầng, chuyển dịch lao động, FDI và xuất khẩu. Nhưng những động lực này không thể kéo dài mãi. Đến một lúc nào đó, Việt Nam cũng phải chuyển từ “làm nhiều hơn” sang “làm tốt hơn”, từ tăng trưởng dựa vào vốn, lao động và tài nguyên sang tăng trưởng dựa vào năng suất, công nghệ và đổi mới sáng tạo.
Và có lẽ đây mới là điều đáng học nhất từ cuốn sách The Next China Is Still China. Bài học không phải là Việt Nam phải trở thành “Trung Quốc thứ hai”. Ngược lại, Việt Nam cần hiểu vì sao Trung Quốc tạo ra được một hệ sinh thái kinh tế khó sao chép như vậy, rồi tìm ra con đường riêng phù hợp với quy mô, thể chế, nguồn lực và lợi thế của mình.
Bởi cuối cùng, câu hỏi quan trọng nhất không phải là “Việt Nam có thể trở thành Trung Quốc tiếp theo hay không?”, mà là “khi Trung Quốc bước sang một giai đoạn phát triển mới, Việt Nam sẽ tận dụng sự thay đổi đó như thế nào để tạo ra một mô hình phát triển mạnh hơn cho chính mình?”. Đó có lẽ mới là câu hỏi mà chúng ta cần suy nghĩ để trả lời cho 10–20 năm tới.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét